Quel modèle de leadership ? pour quel travail en équipe ?

Dans le domaine de la recherche et du développement : rassemblez des experts reconnus dans leurs domaines respectifs ; ne leur donnez pas d’objectifs ni de direction claire, et vous bloquez l’innovation dans une entreprise. Rajoutez à l’équipe un leader, capable d’expliciter et d’articuler un projet clair à partir d’une idée innovante, de comprendre les limitations et les expertises de chacun, de mettre en commun les connaissances, les puissances de raisonnement et de calculs, d’architecturer un programme de travail avec des tâches, des jalons, des ressources adaptées, et de rendre les arbitrages nécessaires pour avancer, et vous obtenez un collectif performant.

Dans la vente, les outils de CRM (comme salesforce.com) ont favorisé la « chasse en meute » dans un domaine où les systèmes (de mesure des résultats, de partage de l’information, d’allocation d’objectifs) étaient en grande majorité tournés vers l’individualisation de la performance, la « possession » de sa base de clientèle, le non partage de l’information (« ce qui est à moi est à moi ; et ce qui est à toi sera à moi un jour »).  Les entreprises qui font le choix de ces outils font (consciemment, ou inconsciemment) le pari que le partage des informations que chaque collaborateur (vendeur ou opérationnel) peut avoir sur un grand compte permettra de mieux cibler les besoins, de mieux s’intégrer au processus de décision, de favoriser la vente de prestations et produits croisés. Elles investissent également sur la formalisation et le rassemblement des informations détenues par des individus, pour pouvoir conserver un historique (en cas de départ) et organiser une approche collective des acteurs de la décision chez un client.  Mais si elles déploient ces outils sans explication de texte, sans expliciter le sens dans lequel elles veulent favoriser la collaboration et le collectif, sans ajuster les systèmes de rémunération des vendeurs, le nouveau CRM sera au mieux un simple outil d’administration des ventes, un enregistreur de performances passées, une addition de performances individuelles ; au pire, il ne sera qu’un outil vide de sens, sans information réellement pertinente.

Dans le domaine de la production et de la chaîne logistique, le collectif prend tout son sens lorsque l’on adopte une vision transverse et cohérente d’un ensemble de fonctions dont les objectifs peuvent être contradictoires : une usine va chercher à optimiser sa performance en optimisant le taux d’utilisation de ses lignes de production, la cadence de ses machines et la qualité (ou le coût de la non qualité). Or une usine peut avoir une excellente performance industrielle et malgré tout, un taux de service relativement décevant.  La performance de l’équipe élargie (appros, production, supply chain) n’est au rendez-vous que s’il n’y a une cohérence de l’ensemble des indicateurs de performance et une coordination de chef d’orchestre entre les approvisionnements, l’ordonnancement, la production, la maintenance et la chaine logistique.

Certaines entreprises ont recours à des sessions collectives pour recruter leurs collaborateurs.  Le candidat ne sait pas trop quelle attitude adopter dans ces sessions. Faut-il montrer des qualités de leader et imposer sa volonté au groupe ? Faut-il collaborer au risque d’apparaître comme un suiveur et un exécutant ? Faut-il organiser le travail et le répartir entre les membres de l’équipe, au risque d’apparaître comme un coordinateur sans expertise ? Les recruteurs qui ont recours à ces méthodes de sélection gagneraient à rendre plus explicites leurs attentes : ce qu’ils recherchent véritablement dans les capacités de leadership d’un candidat n’est pas sa capacité à imposer sa vision des choses aux autres, mais plutôt sa capacité à écouter les opinions de tous pour forger une vision commune et faire adhérer l’équipe à cette vision. Ce qu’ils recherchent chez un expert n’est pas que le contenu de son expertise, mais sa capacité à expliciter son point de vue et à communiquer pour convaincre. Ce qu’ils recherchent dans les capacités d’organisation d’un candidat est sa capacité à utiliser les forces des uns pour combler les faiblesses des autres. Ce qu’ils recherchent dans les capacités d’innovation chez un candidat est sa capacité à formuler une vision décalée des autres, une vision orthogonale à la pensée et au modèle unique ; un point de vue qui ouvre de nouvelles perspectives.

Tous les systèmes de rémunération et de récompense ont leurs failles : récompensez le collectif et vous démotivez les locomotives. Récompensez le collectif au niveau d’une unité et vous encouragez les Silos. Individualisez et vous découragez la collaboration et la chasse en meute. Mélangez les systèmes et vous courrez le risque de rendre le système illisible, voire contradictoire. 

Le travail en équipe se révèle plus efficace sur les projets au long cours ou lorsque la performance d’une opérations complexe se mesure à l’aune de dimensions différentes ; là où la combinatoire des expertises peut se révéler, lorsque chacun œuvre en connaissance de ses forces, de ses faiblesses, et d’un objectif collectif clairement explicité, partagé et auquel tous et toutes adhèrent. Il s’agit de trouver un bon équilibre entre travail collectif et travail individuel ; le bon équilibre entre pensée efficace (et unique) et innovation (donc décalée) ; le bon équilibre entre récompense individuelle et collective.

Nathalie Garbownik, notre experte en matière de leadership a l’habitude de dire « Être un leader, c’est être reconnu (par son équipe, ses pairs, ses clients) et non désigné ». Je rajouterais à cette idée : « Un bon leader est une personne que d’autres personnes décident de suivre ». Elles peuvent décider de le suivre parce qu’il sait articuler une vision claire, enthousiasmante et motivante, parce qu’il connait la réponse à un problème posé, parce qu’il sait organiser le travail pour positionner chaque compétence au poste où elle pourra le mieux s’exprimer. Quelle que soit la taille et la diversité de l’équipe, quelle que soit la complexité du projet, du produit à inventer ou du service à rendre, le leader devra s’exprimer sur l’une, voire plusieurs de ces trois dimensions. Il lui faudra savoir quand utiliser l’équipe pour aller loin, et quand utiliser les individualités qui la composent pour aller vite.  Il lui faudra mesurer sa performance et sa productivité pour la rendre pertinente et efficace. Il lui faudra savoir sélectionner et composer les talents pour qu’ils se complètent sans se neutraliser, les mobiliser en leur donnant une vision et direction claire, les récompenser à la juste hauteur de leurs contributions individuelles et collectives.

C’est aux prix de ces efforts qu’il pourra tirer la quintessence de son équipe.