De l’agilité des organisations

La première question que nous devons nous poser, c’est « pourquoi l’entreprise a t-elle besoin de gagner en agilité ? ». Il ne s’agit pas d’être agile pour le plaisir de l’être.

L’un des objectifs recherchés est de synchroniser les cycles de développement et d’introduction de nouveaux produits et services avec les cycles économiques de marché. C’est ainsi que l’on a vu les renouvellements de gammes dans l’automobile, le textile, l’électronique grand public s’accélérer de manière spectaculaire.

Un autre objectif est de mieux résister aux fluctuations économiques en développant des offres de services (plus rentables) lorsque la demande sur les produits se réduit, en allant chercher de nouveaux débouchés et marchés lorsque les marchés traditionnels s’essoufflent, ou en équilibrant des contrats courts incertains avec des contrats longs, certes moins rentables mais à plus forte prédictibilité. C’est ainsi que l’on a pu voir IBM, Thales, Airbus se développer sur de nouvelles offres de services, les ESN se développer dans l’Outsourcing, la cybersécurité et le digital, les Gafa se développer dans le développement de contenus et dans les transactions monétaires.

Enfin, l’un des objectifs recherchés est de libérer de nouvelles marges de manœuvre (humaines, financières et industrielles) pour investir dans de nouveaux projets prometteurs et dans de nouveaux relais de croissance. En revisitant actifs et compétences clés, des entreprises ont décidé de s’appuyer sur un réseau plus étendu de fournis- seurs et partenaires, et de ne plus traiter en propre des activités non stratégiques, à faible degré de maîtrise, nécessitant de forts investissements dans le futur. C’est ainsi que l’outsourcing et le « fabless » (l’entreprise sans usine) ont vu le jour.

Quelle qu’en soit la raison, il faut apporter une réponse à cette première question, afficher un objectif et une ambi- tion claire et mesurer les progrès réalisés : quel est le pourcentage des nouvelles offres de produits et services dans le chiffre d’affaires et comment évolue-t-il d’année en année ? Quel est le temps de cycle de développement d’un nouveau produit et de combien se réduit-il ? Quelle est la part de nouveaux clients et marchés dans le portefeuille et de combien augmente-t-elle ?

Certaines entreprises se réorganisent tous les 5 ans : c’est le temps de cycle suffisant pour qu’une organisation se rigidfie, pour que des baronnies se créent, pour que des silos se forment et que l’on gagne dans une dimension (produit, géographie, segment de marché) et que l’on perde dans les autres. On casse alors la matrice organisation- nelle existante et on en crée une autre, orthogonale. Il faudra alors 5 nouvelles années pour que de nouveaux silos, baronnies et rigidités se forment. On cassera alors à nouveau le modèle dans un mouvement pendulaire organisa- tionnel permanent.

D’autres entreprises sont adeptes de « l’évolution biologique » : les initiatives et unités opérationnelles fleurissent au gré et à l’initiative de « managers entrepreneurs ». Leur business croît à la vitesse des marchés qu’ils déve- loppent, et ce, même si deux entités peuvent être en concurrence l’une avec l’autre. L’essentiel n’est pas de légifé- rer pour savoir qui des deux doit survivre : le marché décidera du plus fort. Les entités organisationnelles naissent, croissent et meurent en fonction de la demande qu’elles suscitent.

D’autres enfin, privilégient le fonctionnement en mode projet : 20, 30 ou même 50% des ressources (humaines et financières) de l’entreprise n’appartiennent plus à une structure organisationnelle figée, mais sont allouées à des projets, avec des moyens, des livrables et des délais strictement définis.

Il s’agit de maintenir l’entreprise en perpétuel mouvement, de ne pas figer les organigrammes dans des schémas intemporels, de faire vivre et mourir des projets comme des entités biologiques, en fonction de leur réussite sur le marché. La clé de la réussite est de bien gérer le portefeuille de projets, pour ne pas laisser survivre des projets non pertinents, et d’allouer l’allocation des ressources de manière dynamique.

Quelques soient les schémas retenus, la clé de la réussite est le maintien, le développement et l’enrichissement des ressources qui seront allouées aux structures et aux projets.

L’émergence des solutions en SaaS et IaaS a permis de transférer les investissements et les risques vers les éditeurs et les fournisseurs de services outsourcés. Elle a redonné de nouvelles marges de manœuvre aux entreprises prisonnières de leurs développements spécfiques. Elle permet de transformer les coûts fixes en coûts variables et de réduire les tailles des équipes support.

Les outils et systèmes deviennent intelligents, réactifs, et s’adaptent à de nouvelles situations. Ils court-circuitent les processus et accélèrent la prise de décision. Ils détectent les anomalies, les exceptions, les dérogations aux règles établies. Ils automatisent les tâches à faible valeur ajoutée. À condition de savoir où, quand et comment utiliser les technologies d’automatisation, de robotique, d’intelligence artificielle, les entreprises peuvent reconfi- gurer l’allocation des moyens humains vers l’analyse, la reflexion, l’innovation et l’analytique.

L’agilité ? Oui, car elle maintient l’entreprise en mouvement ; elle permet de répondre aux évolutions du marché ; elle permet de saisir de nouvelles opportunités de marché tout en en minimisant la mobilisation de moyens finan- ciers, humains et technologiques. Elle accélère l’innovation, la vitesse et la pertinence.

L’agilité ? Oui, mais à condition de ne pas confondre agilité et mouvement Brownien ; à condition de ne pas confondre vitesse et précipitation ; à condition de fixer et de partager largement le cap choisi, d’expliciter les objec- tifs recherchés et de mesurer les progrès réalisés.